Vom neuen Arbeitsplatzmodell im Umfeld von „New Work“ Der lange, steinige Weg zum Digital Workplace

In dem jährlich erscheinenden Bericht der EU-Kommission zur digitalen Zukunft unseres Kontinents rangiert die Bundesrepublik Deutschland nach wie vor nur im Mittelfeld. Unsere direkten Nachbarn im Süden, in Österreich, liegen direkt hinter uns. Offensichtlich fällt es uns schwer, unsere Abläufe auf eine digitale Arbeitsweise umzustellen. Wie steht es bei uns konkret in Sachen „New Work“?

New Work ist doch so etwas wie Microsoft Office 365, Dropbox und SAP HANA – oder nicht? Auf der Suche nach den modernen digitalen Arbeitsplätzen stolpern wir gelegentlich über Produktnamen und möchten diese gern entsprechend einordnen. Doch ganz so einfach kommen jedoch weder Geschäftsführer, Berater, noch IT-Verantwortliche in dieser Angelegenheit davon.

CEO und Gründer der Digital Workplace Group (DWG) Doug Miller berät seit Jahren Firmen in Sachen Digitale Transformation zum Digital Workplace und dieser sei charakterisiert durch digitale Präsenz, Führung (Governance), Geschwindigkeit und Effizienz. Das klingt eher vage und dies sei durchaus bewusst so. Den digitalen Arbeitsplatz können die Firmen nicht einfach kaufen, um dann über Nacht in der schönen neuen Welt des „New Works“ anzukommen. Es erfordert eine aus dem Unternehmen heraus getragene Veränderung der Prozesse.

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Digital Workplace

Office, E-Mail & Co. setzen die große Mehrheit von Firmen zwar bereits seit vielen Jahren ein, dennoch fällt es einigen Beteiligten schwer, ihre Abläufe komplett digital abzuwickeln. Papiergebundene Vorgänge bieten die vermeintliche Sicherheit der jahrzehntealten Erfahrung und allein die Bezeichnung „Grundsätze zur ordnungsmäßigen Führung und Aufbewahrung von Büchern, Aufzeichnungen und Unterlagen in elektronischer Form sowie zum Datenzugriff (GoBD)“ ist vielleicht bereits eine Begleitdiagnose im klinischen Gesamtbild des digitalen Mittelmaßes.

Die Werkzeuge sind dabei allesamt längst vorhanden und am Markt etabliert – nun gilt es, sie umfänglich der Verwendung zuzuführen. Das „quasi“ Büro ist nur noch der Raum auf dem Display, zeitraubende und kostenintensive Anreisen weichen der Videokonferenz, Papierdokumente weichen ihren digitalen Abbildern. Diese Liste ließe sich problemlos erweitern – und natürlich ist der Digitalisierungsgrad bei einem Heizungsmonteur oder einer Zahnärztin anders als bei einer QM-Beauftragten. Jede Branche beschreibt ihre eigenen Digitalisierungsmöglichkeiten für den digitalen Arbeitsplatz selbst.

Es braucht die Digitalisierer!

Es bedarf eines äußert intensiven, inhaltlichen und sehr anstrengenden Kampfes gegen die „analogen Papierprozessfetischisten“ – leider häufig in allen Ebenen eines Unternehmens. Es braucht in den Firmen „Digitalisierer“ und „digitale Antreiber“ – Menschen, die den Mut aufbringen, die Prozesse zu modifizieren. Idealerweise sind dies Personen, die ein hohes Maß an Interesse für das eigentliche Geschäftsfeld des Unternehmens aufbringen.

Mitunter sind es einzelne Abteilungen oder Niederlassungen, die versuchen den Digitalisierungsprozess voranzutreiben. Diese Projekte sind überaus wichtig, da sie als sichtbarer Beweis der Umsetzbarkeit dienen. Menschen sind Routinewesen, die ihre Präzision, Sicherheit und Verlässlichkeit aus der Wiederholung schöpfen. Die Routine zu verändern ist wörtlich in sich ein Widerspruch – den gilt es für die IT-Projektverantwortlichen, aufzuheben.

Sofern es gelingt, die Sorgen und Ängste der Mitarbeiter zu begreifen und diese ernst zu nehmen, erhöht sich die Erfolgswahrscheinlichkeit des Digitalisierungsvorhabens quasi von allein. Arbeitspsychologen empfehlen, dass sich Entscheider die natürliche Neugier der Menschen nutzbar machen. Denn natürlich ist es spannend, sich mit neuen Technologien auseinanderzusetzen, sich diese spielerisch anzueignen und damit umzugehen. Ausprobieren, Feedback, Ideen berücksichtigen, Schulung, Fortbildung, freigestellte Unterstützer der Fachabteilungen, die auch längerfristig als Ansprechpartner zur Verfügung stehen – das sind erprobte Hilfsmittel bei der digitalen Transformation.

Dass sich dabei die Arbeitswelt durch die Digitalisierung weiter verändert ist ein nicht wegzudenkender Fakt. Kundensupermarktkassen mit Self Service nebst bargeldlosem Zahlungsvorgang sind heute bereits Realität. Ohne Internet, Warenwirtschaftssystem, Barcode und elektronische Zahlungsmittel wäre das kaum möglich gewesen. Um das Berufsfeld des Kassiers steht es perspektivisch nicht gut – ausreichend Zeit, um den Job der „reinen Zahlungsvorgangsabwickler“ in Richtung Servicekraft umzuwidmen.

Das deutsche Gesundheitssystem ist, im internationalen Vergleich was den Digitalisierungsgrad angeht, ebenfalls nicht auf dem höchsten Niveau. Der Gesetzgeber stellt im Rahmen des Krankenhauszukunftssicherungsgesetzes eine milliardenschwere Förderung zur technischen und inhaltlichen Fortentwicklung für Kliniken bereit. Dieses Vorhaben zielt insgesamt darauf ab, die Leistungsfähigkeit durch Digitalisierung zu erhöhen und papiergebundene, fehleranfällige Vorgänge abzulösen. Durch die Zweckgebundenheit stellt er sicher, dass die Gelder wirklich zur Digitalisierung genutzt werden. Die Refinanzierung folgt in einigen Jahren durch einen Malus, den alle Kliniken zu zahlen haben, die innerhalb des engen Zeitrahmens nicht den gewünschten Digitalisierungsgrad erreichen.

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New Work – braucht zwangsläufig die Cloud

Zusammenarbeit und Interoperabilität sind wesentliche Merkmale des digitalen Arbeitsplatzes. In den 1990er waren in einer Firma ein paar Computer per Netzwerk verbunden und der Datenaustausch mitunter schwierig – verschiedene Datei- oder Medienformate waren der Grund. Fünfzehn Jahre später waren alle Firmencomputer vernetzt und heute sind beinahe alle digitalen Geräte über das Internet miteinander verbunden. Ein „nicht-verbunden Sein“ stellt nun eher die Ausnahme denn die Regel dar.

Dieses Wachstum bildet sich auch in den genutzten Techniken ab – ein Dokument wird omnipräsent, da es von überall erreicht werden soll und perspektivisch auch muss. Dabei ist die Erreichbarkeit eines Dokuments nur die eine Hälfte – es geht einzig um die damit verbundenen Informationen und die dahinterliegenden Prozesse. Die schnellste Verfügbarkeit und zeitnahe Verarbeitung von Daten erfordert Cloud-Techniken, hier seien nur Spracherkennung und Bilderkennungssysteme als exemplarische Stichworte genannt.

Mit der DSGVO wurde der rechtliche Rahmen für das notwendige Zusammenspiel von Technik auf der einen und dem Recht auf informationelle Selbstbestimmung auf der anderen Seite gesteckt. Nun gilt es, sich als Unternehmen oder Organisation innerhalb des Rahmens zu positionieren. Niemand muss dabei auf ein Startsignal warten – Dampfmaschinenbetreiber verschwanden nämlich auch von allein.

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