Enterprise 2.0 fordert offenes Spezialistentum – IBM sieht sich als Vorreiter

IBM sieht sich als erstes komplettes Unternehmen der Marke 2.0

24.10.2007 | Autor / Redakteur: Lothar Lochmaier / Andreas Donner

Eine Schwalbe macht noch keinen Sommer und ein paar schicke Web 2.0-Tools verwandeln ein herkömmliches Unternehmen noch nicht in einen interaktiven Brutkasten für neue Ideen aus der Community. Das dezentrale Management erfordert neben technischen auch neue Skills und Aufgabenprofile – nämlich soziale Begabungen der IT-Professionals zu fördern und zu lernen, diese produktiv einzusetzen.

IT-Gigant IBM hat nach eigenen Angaben einen Pilotversuch angestoßen, weite Teile des Web-Content-orientierten Teils im Intranet durch ein Wiki zu ersetzen. Welche besonderen Herausforderungen eine derartige Sisyphosarbeit an das unternehmensübergreifende Wissensmanagement unter dem Label „Enterprise 2.0“ sowohl intern als auch extern stellen dürfte, darüber spekulieren die Experten noch.

Eine klare Vision und Definition unter den Vordenkern des interaktiven Business-Webs, in dem sich die Nutzer angeblich zu virtuellen Unternehmen zusammenschließen, ist bislang Fehlanzeige. Noch also bestimmen im Unternehmen 2.0 abstrakte Erklärungsansätze die Diskussion.

Der Begriff geht zurück auf Andrew McAfee, Associate Professor an der Harvard Business School. Mit Enterprise 2.0 bezeichnet dieser neue IT-Werkzeuge, die zumeist aus der Consumerwelt stammen, und die jetzt über Web 2.0-Technologien und die IT-Konvergenz den Einzug in den Alltag der Unternehmen finden. Wörtlich definiert McAfee das Enterprise 2.0 so: „Enterprise 2.0 bezeichnet den Einsatz sich selbst entwickelnder Social-Software-Plattformen innerhalb des Unternehmens beziehungsweise zwischen dem Unternehmen und seinen Partnern und Kunden“.

Kollektive Intelligenz und soziale Plattform

Web-Vordenker Tim O’Reilly sieht analog zu seiner kompakten Neuformulierung vom Web 2.0 den „Netzwerk-Effekt und die Nutzung kollektiver Intelligenz“ im Vordergrund. Demzufolge wird ein System auch im Unternehmenskontext besser, je mehr Menschen es benutzen.

Andrew McAfee sieht hingegen im Enterprise 2.0 eine um soziale Softwarelösungen erweitere Plattform, die die Akteure innerhalb oder zwischen Unternehmen vernetzt und als erweitertes Bindeglied zu Partnern und Kunden fungiert. Für erfolgskritisch hält der Experte dabei die freie Rollengestaltung der Identitäten und Arbeitsprozesse.

Wie wird aus Web 2.0 das Enterprise 2.0?

Wie aber der qualitative Sprung vom Web 2.0 ins Enterprise 2.0 gelingen soll, das bleibt weiter eine ungelöste Frage. Denn die meisten Betriebe sind vollends mit der Aufgabe beschäftigt, punktuell im Unternehmen den Einsatz erster Web 2.0-Tools zu prüfen und vorsichtig einzuführen. Trägt aber die Geschäftsleitung den Schwenk Richtung offene und kollaborative Web 2.0-Umgebungen nicht mit, stehen auch die IT-Spezialisten einsam auf weiter Flur.

Denn IT-Tools wie beispielsweise Blogs, RSS-Feeds, Mashups und Wikis sind keine Spielzeuge, sondern sie treiben neue Geschäftsmodelle voran, sie restrukturieren Wertschöpfungsketten und brechen existierende Grenzen auf. Sprich, sie revolutionieren nach Auffassung der Marktforscher von IDC die Fähigkeit von Unternehmen, innovativ zu agieren und neue Werte hervorzubringen.

„An dieser Stelle ist es wichtig zu verstehen, dass es nicht ein Web 2.0, sondern drei verschiedene gibt. Erstens das allgemein bekannte, öffentliche und überwiegend privat genutzte, dann das von Firmen in der Regel über die Kommunikationsabteilung gesteuerte Web 2.0, in dem die Firmen im Sinne von B2C (Business to Consumer) letztlich Marketing betreiben, teilweise aber auch Kunden in ihre Produktentwicklungen einbinden oder sogar ihr ganzes Geschäftsmodell drauf aufbauen wie beispielsweise Amazon“, sagt Peter Schütt, Leiter Knowledge Management bei IBM Deutschland.

Als drittes und letztlich wichtigstes Element für Enterprise 2.0 sieht Schütt das „sichere Web 2.0 unter eigener Kontrolle im Intra- oder Extranet“. Für letzteres sei diese Variante in den meisten Unternehmen erst in den frühen Anfängen. „IBM ist da eine Ausnahme und schon weit vorgeprescht“, bilanziert der Experte.

Entwicklung hin zum Enterprise 2.0

Unternehmen, die es indes wagten, diese Form von Web 2.0 einzusetzen, veränderten dadurch Kommunikations-, Informationsversorgungs- und Entscheidungsprozesse, und entwickelten sich tatsächlich zu einem Enterprise 2.0. Dies kennzeichne nach Lesart von IBM ein Unternehmen, das von Innovation lebe, sich also immer über neue Produkte oder Serviceideen definiere.

„Unternehmen haben eigentlich gar keine andere Wahl, als möglichst schnell die effizienteren Innovationsprozesse auszunutzen, die mit dem Einsatz von Web 2.0 Lösungen verbunden sind. Sie entwickeln sich zwangsläufig schnell zu Enterprises 2.0 oder werden am Markt zunehmend verlieren“, gibt Peter Schütt zu bedenken.

Laut IDC zielt die Einführung dabei aus Sicht der Unternehmen in erster Linie auf die Verbesserung des Kundenservice (31 Prozent), die effizientere und effektivere Zusammenarbeit mit externen Partnern (26 Prozent), Compliance (20 Prozent) sowie Vorteile in der Produktentwicklung und der Innovationsstrategie (20 Prozent).

„Enterprise 2.0 führt zu vielen dezentralen Datenquellen“, sagt Unternehmensberater Martin Roell. Diese gelte es sinnvoll miteinander zu verbinden, damit sie in der Lage seien, bleibende Werte zu schaffen. Der Prozess erfordert aber auch eine neue Art von Spezialistentum. Gelingt es den Betrieben nämlich nicht, die unzähligen neuen Baustellen sinnvoll zu integrieren, so wird es rasch unübersichtlich und aufwändig.

Mehr als die Summe der Einzelteile

Denn das Enterprise 2.0 ist mehr als die Summe seiner Einzelteile, sprich ein paar lose ins Unternehmensnetzwerk integrierte Web 2.0-Technologien. Die theoretisch formulierte Umkehr des gesamten Innovationsprozess inklusive durchgängig flacher Hierarchien im Sinne des nutzergenerierten Contents bedeutet in der Praxis auch einen gravierenden Einschnitt in die Unternehmenskultur.

In manchen Unternehmen fielen die Veränderungen durchaus so gravierend aus, dass der Begriff „2.0“ gerechtfertigt sei und im betrieblichen Alltag greifen könne, so Roell weiter: „Allerdings werden sich die meisten Unternehmen die besten Werkzeuge und Methoden aus dem „Enterprise 2.0“ herauspicken und dabei ganz normale „1.0“- Unternehmen bleiben.“

Wie also lässt sich dieser Spagat organisatorisch und technisch bewältigen? Die Komplexität der Werkzeuge nimmt auch deshalb weiter zu, weil sich die Komplexität des gesamten Umfelds in der IT erhöht. „Diese Entwicklung ist also nicht bedrohlich, sondern eher folgerichtig“, relativiert Martin Roell.

Die Organisation müsse sich diesem Prozess jedoch anpassen, indem sie es zulasse, dass sich vorher nicht zusammengehörige Teile miteinander koppeln. Ebenso gelte dieser Prozess für die Technik: „Sie muss an vielen Stellen Schnittstellen schaffen oder zulassen, auch dort, wo man zunächst nicht daran denken würde“, gibt der Unternehmensberater zu bedenken.

Die Rolle der Administratoren

Welche Rolle den Netzwerkspezialisten und Administratoren zukommt, die quasi am ziemlich unteren Ende der Befehlskette oftmals das technische Management ziemlich allein gelassen bewältigen müssen, dazu gibt Martin Roell ein paar probate Ratschläge. „Legen Sie sich ein dickes Fell zu und haben Sie Spaß!“ Denn niemand wisse heute, wofür ein System in drei Jahren eingesetzt werden solle.

„Niemand kann Lastkurven vernünftig prognostizieren“, bilanziert der Experte. Das technische Management müsse daher sehr flexibel und kreativ sein, um mit den sich rasant ändernden Anforderungen Schritt zu halten. So gesehen spielt nach Auffassung von Martin Roell der Begriff „Enterprise 2.0“ sogar eher eine nebensächliche Rolle.

„Wichtig ist, dass die Unternehmen Werkzeuge einführen, mit der die Komplexität innerhalb und außerhalb der Organisation handhabbar gemacht werden kann“, fasst der Experte zusammen. In den Werkzeugen des Web 2.0 lägen die wichtigsten Ansätze bereit. „Wissensarbeit war schon immer dezentral. Nun müssen auch Werkzeuge eingeführt werden, die sie effektiv unterstützen und ihre Ergebnisse für die Organisation auffindbar und nutzbar machen.“

Wie das konkret funktionieren kann, lässt sich auch an Vorreiter IBM ablesen. „Aus meiner Sicht gibt es kein Wissensmanagement-System, selbst wenn manche Berater ihre Lösungen plakativ so nennen”, gibt Peter Schütt zu bedenken. Beim Knowledge Management gehe es im Kern darum, die Produktivität von Wissensarbeitern, also Mitarbeitern, die überwiegend in nicht wiederkehrenden Abläufen tätig seien, zu steuern und letztlich kontinuierlich zu verbessern.

Vorreiter IBM

Der Wissensmanagement-Experte skizziert im Gespräch die Grundzüge der IBM-Historie. „Wir haben nach dem Start des Intranets 1996 die Einbindung und Öffnung aller Informationsquellen in dieses Intranet so weit vorangetrieben, dass die Mitarbeiter das Intranet spätestens seit 2002 als die dominierende Quelle für Information ansehen, um das Tagesgeschäft zu erledigen.“ Davor seien die Ansprechpartner traditionell immer die Kollegen und der Chef gewesen.

„Nachdem alle vorhandenen Informationen eingebunden waren, stellte sich die Frage, wie man die Leistungsfähigkeit des Intranets weiter erhöhen könnte“, so Schütt weiter. Die Antwort darauf sei später mit dem Namen „Web 2.0“ versehen worden. Hierbei sei es bei IBM ab dem Jahr 2003 darum gegangen, das lange Ende der Information, also sehr verschiedene Spezialinformationen für sehr viele kleine Gruppen von Interessierten, kostengünstig verfügbar zu machen.

Dazu hätten sich die Technologien aus dem späteren Web 2.0 geradezu aufgedrängt. „In das IBM Intranet wurden sukzessive Möglichkeiten, wie das Bloggen, Wikis oder Podcasts integriert“, bilanziert der Experte. Die Startseiten des Intranets werden zwar heute noch immer klassisch über ein Web Content Management und dem darin enthaltenen Freigabeprozess erstellt.

Daneben stehen stehen aber derzeit über 10.000 Wikis bereit, die von insgesamt über 200.000 Mitarbeitern, immerhin fast zwei Drittel der gesamten Belegschaft, genutzt werden. Rund 35.000 Mitarbeiter nutzen regelmäßig Blogs. Wichtig sei auch, dass die Mitarbeiter fast 300.000 Links anderen zum Lesen empfehlen (Bookmark Sharing), und sowohl Blogs als auch Leseempfehlungen von der IBM Omnifind Suchmaschine separat mit durchsucht und angezeigt werden.

Zusätzlich werden auch die Tags, sprich Schlüsselbegriffe, die von Personen vergeben werden, mit durchsucht und damit auch intern relevante Experten als Suchergebnis ausgewiesen. „Zur Zeit machen wir darüber hinaus in der IBM gerade einen Pilotversuch, weite Teile des Web-Content orientierten Teils des Intranets durch ein Wiki zu ersetzen“, wagt Peter Schütt den Ausblick in die Zukunft.

Der Kampf mit den Kinderkrankheiten

Trotz derartiger Leuchtturmprojekte in der IT-Branche lässt sich aber eines kaum übersehen: Die meisten Anwender kämpfen im Enterprise 2.0 eher noch mit Kinderkrankheiten, als mit hehren Idealen um ein dezentral organisiertes Wissensmanagement. Dass seiner eleganten Wortschöpfung „Enterprise 2.0“ eventuell ein Scheitern bevorstehen könnte, das weiß auch Erfinder Andrew McAfee.

Für den Harvard-Professor ist klar, dass über die Hälfte der unter dem hoch gepokerten Leitmotiv „Enterprise 2.0“ gestarteten Projekte als Fehlschlag enden. Für die übrigen rund 30 Prozent sei spätestens in den Untiefen der Organisationsstruktur Endstation, und gerade mal 10 Prozent der Unternehmen hätten eine ausreichende Erfolgsperspektive.

Als Gründe für das Scheitern nennt McAfee fünf Motive. Damit eine neue Technik eine alte dauerhaft ersetzen könne, müsse diese zehnmal besser bzw. leichter bedienbar sein. Dies ist allerdings für die IT-Spezialisten nur ein schwacher Trost. Es werde zu häufig versucht, den Plattformen fremde Strukturen aufzuzwingen. Nur selten könnten die Vorteile den Aufwand aufwiegen. Auch die Anreize, mit denen die Mitarbeitenden zur aktiven Teilnahme bewogen werden können, fehlten oftmals.

Und schließlich sei die Kultur der Unternehmen oftmals noch nicht bereit, gravierende Einschnitte und die damit verbundenen Anwendungen zu akzeptieren. Jene zehn Prozent der unternehmerischen Avantgarde, denen der Umdenkprozess aber gelänge, diese sieht McAfee klar im Vorteil. Die Unternehmen seien nämlich durch den Einsatz von sozialen Plattformen weniger gleichförmig und verfügten über ein schärferes Profil.

Kleine haben bessere Chancen

Ob derartige Argument jedoch ausreichen, um intern den großen Veränderungsprozess anzustoßen, wird erst die Zeit zeigen. IBM-Experte Peter Schütt spendet Trost: Die oftmals auch als „Intelligenz der Masse“ bezeichnete Schwarmintelligenz auszunutzen, sei derzeit noch etwas Neues. „Und da würde ich nicht sagen, dass man schon heute darüber urteilen könnte, dass es schwer zu praktizieren wäre.“ Im Gegenteil: Es gebe etliche Beispiele von kleineren Unternehmen, in denen das bereits sehr gut funktioniere, während die „großen Spieler“ für die Transformation noch etwas Zeit bräuchten.

Sein eigenes Unternehmen sieht der IBM-Mann insbesondere als Vorbild für ein Großunternehmen, das diese Transformation schon sehr weitgehend umgesetzt habe. Das Fazit von Peter Schütt aus dem langjährigen Umgang mit Web 2.0 fällt deshalb durchaus gelassen und optimistisch aus: „Wissen, das ich nicht teile, ist für die Organisation nicht vorhanden. Erst indem ich mein Wissen weitergebe, werde ich als Wissensquelle wichtig. Und deshalb teilen die meisten Menschen ihr Wissen sehr gern – wenn man sie nur fragt.“

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