Managed Services

Höhere Qualität durch Standardisierung

25.01.2007 | Autor / Redakteur: Oliver Löschner / Andreas Donner

Galt gestern vielen der Betrieb von ITK-Infrastrukturen noch als Kunsthandwerk, setzt sich heute immer stärker das Vorbild der industriellen Produktion durch: Outsourcing von allem was nicht der eigenen Kernkompetenz entspricht. Eine zentrale Voraussetzung dafür bilden homogene Strukturen, standardisierte Services und ein strategisches Lieferantenmanagement.

Ist Deutschland eine Do-it-yourself-Gesellschaft? Glaubt man einigen Marktbeobachtern, könnte dieser Eindruck entstehen: „Deutschland liegt beim Outsourcing von Geschäftsprozessen etwa fünf Jahre hinter den USA oder Großbritannien zurück. Damit verschenkt unser Land wirtschaftliches Gestaltungspotenzial“, erklärte beispielsweise Jörg Menno Harms auf dem letzten „Anwenderforum Outsourcing“ des Bundesverbands Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien (BITKOM).

So nutze die Wirtschaft der USA die internationale Arbeitsteilung bereits seit den frühen 80er Jahren sehr bewusst, und dies, so Harms, sei ein wesentlicher Grund für die heutige Wirtschaftsdynamik in den USA. Harms: „Durch konsequentes IT-Outsourcing werden nicht nur Kostenersparnisse erzielt. Die auslagernden Unternehmen erreichen vor allem eine immer wichtiger werdende hohe Flexibilität und Qualität ihrer Leistung.“

Auch hier ist der Trend spürbar

Für Schwarzmalerei besteht dennoch kein Anlass. Denn auch hierzulande gibt es einen klar erkennbaren Trend, ausgelagerte Diensteistungen (Services, die bislang intern erbracht wurden) in Anspruch zu nehmen. Prognosen zufolge werden in Deutschland alle Outsourcing-Services der Wirtschaft im Jahr 2008 ein Volumen von etwa 35 Milliarden Euro erreichen.

Innerhalb des Gesamtmarkts ausgelagerter Dienstleistungen legen auch die ITK-Services (ITK = Informations- und Telekommunikationstechnologie) spürbar zu. Gründe, warum sich Unternehmen zunehmend für Auslagerungen entscheiden, gibt es viele. Das Preis-Leistungs-Verhältnis spielt dabei aber immer eine große Rolle. Fakt ist: Viele Entscheider fragen nicht mehr „soll ich ITK-Leistungen auslagern?“ sondern „wie soll ich outsourcen?“

Servicestrategie methodisch absichern

Am Anfang steht eine grundsätzliche Einscheidung. Welche ITK-Leistungen will ein Unternehmen selbst erbringen und welche zukaufen; zur Debatte steht also „make or buy“. Als Faustregel gilt: Je enger die ITK-Prozesse mit dem Kerngeschäft der Anwender verwoben sind, desto weniger eignen sich die Leistungen fürs Outsourcing. Umgekehrt bedeutet dies, alles was mit Grundversorgung und Infrastruktur zu tun hat, angefangen bei E-Mail-Services bis zum Betrieb der gesamten Kommunikationsinfrastruktur einschließlich IP-Telefonie oder Callcenter, ist gut geeignet. Auf den Punkt gebracht werden Unternehmen sich in Zukunft auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und nur noch die Aufgaben selbst erledigen, die sie nicht günstiger einkaufen können.

Das Stichwort in dem Zusammenhang lautet: Sourcing von ITK-Services. In der Vergangenheit spielte das Thema nur eine untergeordnete Rolle. Das lag unter anderem daran, dass in vielen Unternehmen für die Erbringung und den Bezug von ITK-Leistungen eine interne Abteilung in Personalunion zuständig war. Heute hat in den Unternehmen eine Entkopplung dieser Themen stattgefunden.

Teams, die sich um den Leistungsbezug kümmern, arbeiten oft schon eine IT-Sourcing-Strategie aus und sie betreiben ein explizites Management von ITK-Lieferanten. Als Anbieter von Managed ITK-Services hat Damovo immer öfter in der Angebotsphase mit solcherart spezialisierten IT-Managern zu tun. Bei einer Abwägung des Für und Wider ausgelagerter ITK-Services ziehen sie vielfach erprobte methodische Hilfsmittel zu Rate: Sie evaluieren Make-or-Buy-Szenarien, sie diskutieren und analysieren Benchmarkwerte mit Referenzkunden und führen eigene Produktivitätsrechnungen und ROI-Betrachtungen durch. Bei der Betrachtung der Frage, wie man outsourcen soll spielt dabei von Anfang an die Steuerung des gesamten Prozesses eine bedeutende Rolle.

Charakteristisch für die Thematisierung des Managements von Outsourcing sind die Aspekte Vendormanagement und Providersteuerung, Multisourcing und regionale Aspekte des Sourcing. Wie ein roter Faden zieht sich dabei die Forderung nach mehr Flexibilität durch alle Ausschreibungen von ITK-Services. Statt der langjährigen, einige Millionen Euro schweren Megadeals entscheiden sich die Unternehmen heute für verkürzte Vertragslaufzeiten (häufig 24 Monate) und eine gezielte Auslagerung überschaubarer Themenbereiche. Als Ergebnis einer Kundenbefragung haben die Marktforscher von Gartner ermittelt, dass 70 Prozent der Unternehmen mehr als drei Bezugsquellen für IT-Services nutzen. Das passende Schlagwort dazu lautet: Multisourcing.

Beim Outsourcing, so beschrieben die Marktforscher das Verhalten der Unternehmen, sei „alles aus einer Hand“ out, statt dessen werden für einzelne Themenbereiche Spezialisten engagiert und manchmal auch als Single-Point-of-Contact für die IT-Manager ein Generalunternehmen, das in komplexen Projekte mehrere andere Serviceanbieter koordiniert.

Providersteuerung

Zur Begrenzung der Multisourcing-Risiken bedarf es nach Meinung von Gartner eines dynamischen Governance-Modells und neuer Ansätze für die Implementierung und das Management. Klare Prozessfestlegungen dienen dabei dazu, die Wechselwirkungen und Interaktionen zwischen den verschiedenen Dienstleistern optimal zu steuern und sie zur „Teamarbeit” anzuhalten. Um Erfolge bilanzieren zu können und Probleme frühzeitig zu erkennen, müssen allerdings entsprechende Messgrößen definiert und kontinuierlich kontrolliert werden.

Wo das nicht geschieht, kommt es sehr schnell zu enttäuschenden Ergebnissen. Schwächen in der wirtschaftlichen Vorbereitung des Outsourcing wirken sich dann auch auf die Providersteuerung aus. Gerade bei internen Auslagerungen hat sich eine Kultur des „Geschäfts unter Schwestern“ etabliert: Allerdings ist in diesen Lieferbeziehungen die Unzufriedenheit auf Kundenseite recht hoch. Besitzstände der Vergangenheit wurden in der ausgelagerten Organisation erhalten, eine effiziente Steuerung des internen Providers ist dann nur schwer möglich. Wichtige Aspekte der Providersteuerung sind daher klar formulierte und mit überprüfbaren Vorgaben versehene Service Level Agreements (SLAs) für Managed-Services-Verträge.

Gerade für die Erbringung internationaler Services für Unternehmenskunden in insgesamt 23 Ländern Europas, Amerikas und Asiens kommt der Qualität des Providermanagements eine Schlüsselrolle zu: Hier nutzt Damovo ein über die Regionen und Zeitzonen integriertes Trouble-Ticket-System sowie ein zentrales Auftragssteuerungs- und Dispositionstool. Kundenanliegen werden rund um die Uhr über ein mehrsprachiges Callcenter, eine einheitliche Service Hotline sowie online über eine dediziertes Kundenportal aufgenommen und bearbeitet. Der Kunde ist über ein internationalen 24/7-Network-Operations-Center sowie lokal verfügbare Regional Network Operation Centers immer „online“ über kritische Zustände seines Kommunikationsnetzes informiert. Notwendige Maßnahmen im Change-,Incident- oder Problemmanagement werden Remote und vor Ort, mit oder ohne Ersatzteilelogistik unverzüglich eingeleitet und durchgesteuert.

So aufgestellt hat der Kunde zudem jederzeit die Möglichkeit wirksam und direkt auf den Service Delivery Manager bei Damovo als Single-Point-of-Contact zuzugreifen. Erste Priorität hat die Sicherstellung einer hochverfügbaren und funktionstüchtigen Sprach- und Datenkommunikation, die für global vernetzte Geschäftskunden unerlässlich ist und letztlich der Garant dafür ist, dass das eigene Kerngeschäftsfeld erfolgreich sein kann.

ITIL-konformes Service-Management

Detaillierte SLAs sind diesem Umfeld ein entscheidender Punkt. In vielen Fällen haben Anwender beispielsweise für ihren (ausgelagerten) Helpdesk ein ITIL-konformes Service-Management vereinbart. ITIL (Information Technology Infrastructure Library) gilt als De-facto-Standard für die Organisation von ITK-Diensten, berücksichtigt alle ITK-Service-Aspekte und ist unabhängig von der eingesetzten Technologie. Die standardisierte ITIL-Methodik mag anfangs recht aufwändig erscheinen, zahlt sich für Unternehmen im täglichen Geschäft allerdings schnell aus:

  • Servicevereinbarungen sind eindeutig, konsistent und messbar
  • Höhere Produktivität durch verringerte Ausfallzeiten
  • Frühzeitige Erkennung von Kapazitätsrisiken
  • Schnelle Reaktion auf veränderte Geschäftsbedingungen
  • Transparente Abrechnung beim Outsourcing
  • Abstimmung auf die Unternehmensprozesse

Über ITIL lassen sich detailliert die Prozesse in den Kunden-Lieferantenbeziehungen definieren, bei denen Unternehmen die Bereitstellung vereinbarter IT-Services einkaufen. Das an ITIL ausgerichtete Service-Management unterteilt dabei die zu unterstützenden Prozesse in zwei Ebenen: Service Support als die operative und Service Delivery als die strategische Ebene. Zum Service Support gehören beispielsweise Maßnahmen, um potenzielle Störungen frühzeitig zu erkennen und vorbeugend Schritte einzuleiten.

Denn die Prävention in Form einer regelmäßigen Wartung der Kommunikationsinfrastruktur ist eine notwendige Bedingung, ohne die keine Servicezusagen möglich wären. Beginnend mit der Planung über das Design und die Implementierung bis zum Management ergibt sich so ein in sich stimmiges Serviceportfolio.

Standardisierung: Services aus dem Katalog

Bleibt als abschließender Aspekt die Standardisierung eine Grundtendenz, die zunehmend die Entscheidungsszenarien im ITK-Umfeld bestimmt. Denn ohne Produkte und Services, die über allgemein zugängliche Schnittstellen miteinander kombinierbar sind, wäre die heutige Verbreitung der Informations- und Kommunikationstechnologien in den Unternehmen nicht vorstellbar.

Erst durch die modulare Ausgestaltung von Services lassen diese sich in unterschiedlichen Formen und Facetten zu individuellen Service-Lösungen zusammenstellen. Aus Anbietersicht wären Managed Services ohne Standardisierung nur schwer zu realisieren. Mehr noch: Gerade weil die Services heute Produktcharakter haben, erhalten die Anwender dadurch weit mehr Flexibilität in ihrem Beschaffungsverhalten und können von ihren Providern eine höhere Schnelligkeit und Qualität erwarten.

Über den Autor

Oliver Löschner ist Manager Services Sales & Development bei Damovo in Neuss.

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