Gesunde und agile Führung – Teil 1

7 Mythen, die Führungskräfte streichen sollten

| Autor / Redakteur: Dr. Sven Grote (Red.: Georgina Bott) / Andreas Donner

Um ein Team erfolgreich zu führen, sollten Führungskräfte auf die folgenden sieben Mythen verzichten.
Um ein Team erfolgreich zu führen, sollten Führungskräfte auf die folgenden sieben Mythen verzichten. (Bild: gemeinfrei / CC0)

Führungsansätze und Führungsmodelle gibt es unzählige. Aber nicht jeder Ansatz ist immer sinnvoll und hält unter genauerer Betrachtung nicht immer in der Praxis Stand. Deshalb entstehen viele Mythen, die Führungskräfte besser aus ihrer Strategie streichen sollten.

Wie können, wie müssen Manager und Führungskräfte im Kontext der Digitalen Transformation dafür sorgen, dass Teams und der einzelne Mitarbeiter gesund, qualifiziert und motiviert bleiben – und das trotz Veränderungsdruck und dynamischen Prozessen? Zum Beispiel indem sie erst einmal selbstkritisch sind: Denn, wenn es nicht läuft im Unternehmen, Produktivität und Innovationsrate hinter den Erwartungen zurückbleiben und das Unternehmen am Markt immer weiter zurückfällt, kann auch das Nebeneinander überkommener und neuer Führungsmodelle die Ursache dafür sein. So manche Führungskraft klammert sich gern an überholte Modelle der Personalführung – und hofft zugleich, den Wandel irgendwie erfolgreich zu überstehen.

„In der Führungsforschung gibt es nichts, was es nicht gibt“, resümierte der Organisationspsychologe Prof. Nerdinger bereits im Jahr 1994. Und die Welt der Führungsansätze, der Führungsmodelle, der Führungsinstrumente ist seitdem nicht weniger bunt. Allein die Führungskräfteentwicklung treibt zahlreiche Blüten, vom Führen mit Pferden und Wölfen, über Persönlichkeitstrainings, Outdoor-Seminare mit und ohne Floßbau bis hin zu mannigfaltigen Esoterikangeboten, um nur wenige Stichworte zu nennen. Ähnlich verhält es sich mit Anforderungen an Führungskräfte. Hier ist genau zu prüfen, was wirklich sinnvoll ist und einer genaueren Betrachtung – auch im Sinne des evidenzbasierten Managements – standhält oder sich vielleicht als Mythos erweist.

Mythos 1: Kompetenz ist ein Modethema

Die Handlungskompetenz von Führungskräften und Mitarbeitern kann nicht als vergängliches Trend- oder Modethema abgetan werden. Sie ist vielmehr als zeitloser Kern des unternehmerischen Wandels und als ein Garant für den Erfolg in der Industrie 4.0 zu sehen. Handlungskompetenz geht über Wissen und formelle Qualifikation hinaus und fokussiert auch die praktische Anwendung von Wissen. Sie bewährt sich vor allem in neuartigen, unbekannten Situationen. Handlungskompetenz wurde schon in Zeiten „relativer Stabilität“ als relevant erachtet. Umso mehr steigt die Bedeutung von Handlungskompetenz in Zeiten „disruptiver“, also exponentiell-sprunghafter, Veränderungen. Die systematische Definition und Entwicklung relevanter Kompetenzen bleibt eine wichtige Führungsaufgabe.

Mythos 2: Fachkompetenz ist nicht wichtig

Dies ist ein Mythos, den man seit vielen Jahren hört, oftmals von Beratern oder Trainern. Demnach ist Fachkompetenz bei Führungskräften gar nicht so wichtig. Viel wichtigere Erfolgsfaktoren seien soziale Kompetenzen und emotionale Intelligenz. Einer genaueren Betrachtung hält diese Aussage jedoch nicht stand. Hierfür lassen sich weder in der Forschung noch in der Praxis Anhaltspunkte finden. Im operativen Geschäft finden sich selten Führungskräfte, die ohne ausgeprägte Fachkompetenz dauerhaft erfolgreich agieren, allein schon weil die Akzeptanz durch Mitarbeiter fehlen würde. Eine eingeschränkte Fachkompetenz lässt sich nicht ohne weiteres durch soziale Kompetenzen wie etwa Empathie oder Intuition kompensieren.

Mythos 3: Sozialkompetenz ist der Erfolgsfaktor schlechthin

Frühere Studien (mit Prof. Kauffeld und Prof. Frieling) mit echten Teams aus Unternehmen nach dem Kasseler-Kompetenz-Raster (heute Act4-teams) haben die Rolle der Kompetenzen untersucht. Das Kasseler-Kompetenz-Raster, kurz KKR, ist ein im Jahr 2000 am Institut für Arbeitswissenschaft der Universität Kassel entwickeltes Verfahren zur „Fremdeinschätzung der Problemlösungskompetenz von Gruppen“. Eine Gruppe von fünf bis sieben Mitarbeitern bearbeitete dazu ein aktuelles und relevantes Problem aus dem betrieblichen Ablauf in 60 bis 90 Minuten. Der Prozess der Problembearbeitung wurde dazu aufgeschrieben und anhand des KKR ausgewertet. Diese Untersuchung zeigte die Bedeutung insbesondere der Fach-, Methoden- und Selbstkompetenzen auf; soziale Kompetenzen differenzierten weniger beziehungsweise kaum zwischen effektiven und weniger effektiven Problemlösegruppen.

Mythos 4: Führungskräfte müssen extrovertiert sein

Die empirische Datenlage bestätigt dies nicht. Es gibt zahlreiche Gegenbeispiele von höchst erfolgreichen und gleichzeitig wenig extrovertierten Führungskräften und Unternehmensgründern. Führungskräfte gelangen auf ganz unterschiedliche Weise zu Akzeptanz bei den Mitarbeitern und Wirksamkeit im Unternehmen, etwa durch Beharrlichkeit, Ausdauer, Loyalität dem Unternehmen und den Mitarbeitern gegenüber, Zugänglichkeit und einem vertrauensvollen Umgang. Extrovertierte Menschen kommen zwar leichter an Führungsposten, sie sind aber dadurch nicht zwangsläufig erfolgreicher als andere.

Mythos 5: Industrie 4.0 und digitaler Wandel sind ein neuer Lebensabschnitt für deutsche Unternehmen

Viele Unternehmen beschäftigen sich schon seit Jahren mit der digitalen Transformation, durchgängigen Prozessen und der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Die digitale Transformation ist für zukunftsorientierte Unternehmen schon lang im Fokus, auch wenn sie aktuell neue Impulse erfährt und an Fahrt gewinnt.

Mythos 6: Wer verstehen will, was die Digitale Transformation bedeutet, muss ins Silicon Valley

Denn hier sind demnach die Vordenker, die Trendsetter, die Visionäre des neuen Arbeitens zu finden. Doch sind wesentliche Aspekte der Unternehmenskultur „unsichtbar“. Auch lässt sich vieles nicht „eins-zu-eins“ übertragen. Viele Führungsinstrumente des Silicon Valley setzen zwar neue Impulse, tragen jedoch auch bekannte und vertraute Aspekte in sich. Bestimmte Konzepte wie die agile Führung drohen zu Modewörtern zu verkommen.

Mythos 7: Digitalisierung ist vor allem eine Frage der Technologie

Es besteht die Gefahr, die Digitalisierung und Industrie 4.0 auf technologische Aspekte zu verengen. Es reicht oft nicht, eine App anzubieten. Zu einfach gedachte Lösungen geraten dann zu „digitalen Seifenblasen“, die in der Praxis zerplatzen. Nachhaltige Digitalisierungsprozesse betreffen zumeist auch Fragen der Kooperation, der Führung und Unternehmenskultur bis hin zu Wertefragen. Diese Fragen zu umgehen, mag als attraktive Abkürzung erscheinen, entpuppt sich zumeist aber als Sackgasse.

Unternehmen brauchen zur erfolgreichen Digitalisierung Handlungskompetenzen. Es geht darum, die eigenen Kompetenzen zu reflektieren, zu kommunizieren und systematisch zu entwickeln. Ausprobieren, Scheitern und Lernen gehört ebenso dazu wie die richtige Kommunikation. Es gilt, Mitarbeitern Freiheiten einzuräumen, sich mit ihnen auszutauschen, zu wissen, was sie wollen und ihnen zu signalisieren, dass ihre Ideen willkommen sind. Auf große Veränderungen, auf Wandel, auf eine unklare Zukunft, wie sie die Digitale Transformation mit sich bringt, können Organisationen leichter reagieren, die auf Kompetenzen setzen.

Ausprobieren, scheitern, verwerfen, seine Kompetenzen erkennen und neue hinzugewinnen. All das ist keine Zauberformel. Aber es ist vielleicht ein Tipp, den man zugunsten erfolgreicher Führung in Zeiten von Disruption und Digitaler Transformation als Führungskraft noch stärker beherzigen sollte.

Vorschau Teil 2

Wie lassen sich in Zeiten von VUCA der Gesundheitsschutz der Arbeitnehmer und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens miteinander in Einklang bringen? Prof. Dr. med. Joachim E. Fischer sieht im „FreuSinn“ einen zentralen Faktor für eine gesunde und motivierende Führung 4.0. Doch was genau ist damit gemeint? Das lesen Sie im zweiten Teil der Serie „Gesunde und agile Führung“ morgen, am 29. Juni 2018 ab 11:00 Uhr hier auf IP-Insider.

So gelingt eine gesunde und motivierende Führung

Gesunde und agile Führung – Teil 2

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29.06.18 - Wie lassen sich in Zeiten von VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) der Gesundheitsschutz der Arbeitnehmer und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens miteinander in Einklang bringen? „FreuSinn“ ist ein zentraler Faktor für eine gesunde und motivierende Führung. Doch was genau ist damit gemeint? lesen

Dr. Sven Grote ist Berater, Wissenschaftler und Autor.
Dr. Sven Grote ist Berater, Wissenschaftler und Autor. (Bild: Dr. Sven Grote)

Über den Autor

Dr. Sven Grote, ist Berater und Wissenschaftler, Vordenker neuer Führungskonzepte und Autor des Handbuchs „Zukunft der Führung“. Außerdem ist er Speaker der Reihe „TÜV Rheinland Dialog Mensch & Gesundheit“. Unter dem Motto „Gesund, motiviert und qualifiziert“ ist TÜV Rheinland mit über 70 Standorten die erste Adresse für Sicherheit, Gesundheit und lebenslanges Lernen am Arbeitsplatz. Mit umfassenden Angeboten zur Arbeitssicherheit und Qualifizierung der Menschen leistet TÜV Rheinland einen wichtigen Beitrag dazu, dass der Einzelne ebenso wie Organisationen die digitale Transformation meistern und ihre Chancen nutzen können.

Dieser Beitrag stammt von unserem Schwesterportal marconomy.

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